Πώς να τεκμηριώσετε μια επένδυση RFID προς τη διοίκηση

Το να πείσετε τη διοίκηση να εγκρίνει μια επένδυση σε RFID σπάνια αφορά την απόδειξη ότι το RFID είναι ενδιαφέρον. Τα περισσότερα διοικητικά στελέχη γνωρίζουν ήδη ότι η τεχνολογία υπάρχει. Έχουν ξανακούσει τις φράσεις. Ορατότητα σε πραγματικό χρόνο. Ακρίβεια απογραφής. Παρακολούθηση περιουσιακών στοιχείων. Ιχνηλασιμότητα εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτοματοποίηση. Ψηφιακός μετασχηματισμός. Το πρόβλημα είναι ότι αυτές οι φράσεις είναι φθηνές. Η διοίκηση δεν εγκρίνει έργα επειδή η γλώσσα ακούγεται μοντέρνα. Η διοίκηση εγκρίνει έργα επειδή το επιχειρηματικό σκεπτικό φαίνεται τεκμηριωμένο, οικονομικά λογικό και δύσκολο να αγνοηθεί.

Εδώ καταρρέουν πολλές προτάσεις RFID. Το άτομο που προωθεί την ιδέα συνήθως γνωρίζει πολύ καλά τον πόνο στο πεδίο. Ο διευθυντής αποθήκης γνωρίζει ότι οι παλέτες χάνονται στην περιοχή εφεδρικής αποθήκευσης. Η ομάδα λειτουργιών του καταστήματος γνωρίζει ότι το σύστημα δείχνει προϊόν διαθέσιμο ενώ δεν είναι. Το προσωπικό του νοσοκομείου γνωρίζει ότι οι νοσηλευτές χάνουν υπερβολικά πολύ χρόνο ψάχνοντας κινητό εξοπλισμό. Ο φορέας πλυντηρίου γνωρίζει ότι οι απώλειες κλωστοϋφαντουργικών δεν είναι πραγματικά τυχαίες, απλώς ελάχιστα κατανοητές. Η ομάδα παραγωγής γνωρίζει ότι τα επιστρεφόμενα ράφια και τα ημιτελή προϊόντα συνεχώς γλιστρούν σε γκρίζες ζώνες μεταξύ τμημάτων. Όλα αυτά μπορεί να είναι αληθινά. Αλλά αν το επιχείρημα φτάσει στη διοίκηση ως μια γενική δήλωση ότι «το RFID θα μας δώσει περισσότερη ορατότητα», το έργο αρχίζει να ακούγεται προαιρετικό.

Μεταφράστε τον Λειτουργικό Πόνο σε Επιχειρηματική Γλώσσα

Για να δικαιολογήσετε σωστά μια επένδυση σε RFID, πρέπει να μεταφράσετε τον πόνο σε επιχειρηματική γλώσσα. Αυτό ακούγεται απλό, αλλά απαιτεί πειθαρχία. Η διοίκηση δεν θέλει διάλεξη για ετικέτες RFID, κεραίες ή ζώνες ανάγνωσης. Θέλει να μάθει ποιο πρόβλημα είναι δαπανηρό σήμερα, γιατί οι υπάρχοντες έλεγχοι δεν επαρκούν, ποια συγκεκριμένη επιχειρηματική βελτίωση μπορεί να δημιουργήσει το RFID, ποιο είναι το πιθανό κόστος, ποιος είναι ο πιθανός κίνδυνος και ποια απόδειξη θα υπάρχει αν το έργο πετύχει. Με άλλα λόγια, θέλουν ένα επιχειρηματικό σκεπτικό για το RFID, όχι μια τεχνολογική παρουσίαση.

Ξεκινήστε με Ένα Επώδυνο Πρόβλημα

Το πρώτο πράγμα που συνήθως αλλάζει τη συζήτηση είναι η περιστολή της ιστορίας. Οι εταιρείες συχνά προσπαθούν να δικαιολογήσουν το RFID υποσχόμενες υπερβολικά πολλά. Καλύτερη ακρίβεια απογραφής, καλύτερη ιχνηλασιμότητα, μικρότερες απώλειες, ταχύτερες καταμετρήσεις, ισχυρότερη αυτοματοποίηση, καλύτερη εμπειρία πελάτη, καλύτερη αναφορά, καλύτερος έλεγχος περιουσιακών στοιχείων και μελλοντική ψηφιακή ετοιμότητα όλα ταυτόχρονα. Το πρόβλημα με αυτή τη λίστα δεν είναι ότι είναι λανθασμένη. Το πρόβλημα είναι ότι ακούγεται σαν λίστα επιθυμιών. Μια διοικητική ομάδα ακούει αυτού του είδους τη γλώσσα και αρχίζει να αναρωτιέται αν η ομάδα του έργου προσπαθεί να καλύψει την αβεβαιότητα με φιλοδοξία.

Ένας περιφερειακός έμπορος λιανικής μόδας έμαθε αυτό το μάθημα ακριβώς σε αυτό το σημείο. Η αρχική πρόταση επένδυσης σε RFID ήταν γεμάτη γενικές δηλώσεις για αριστεία omnichannel και σύγχρονες λειτουργίες λιανικής. Δεν ήταν κακή, αλλά ήταν αρκετά αόριστη ώστε τα οικονομικά να αντιδράσουν. Όταν η ομάδα ξαναέγραψε το σκεπτικό, άλλαξε τα πάντα. Η νέα εκδοχή επικεντρώθηκε σε τρεις δαπανηρές πραγματικότητες: ανακριβή αρχεία αποθέματος στα βασικά μεγέθη, πάρα πολλές ακυρωμένες παραγγελίες click και collect και υπερβολικό εργατικό κόστος σε χειροκίνητες κυκλικές καταμετρήσεις. Ξαφνικά το έργο ακουγόταν πολύ λιγότερο σαν τάση και πολύ περισσότερο σαν απάντηση σε μετρήσιμη σπατάλη. Η τεχνολογία δεν άλλαξε. Το επιχείρημα έγινε καλύτερο.

Γι' αυτό η ισχυρότερη δικαιολόγηση RFID συνήθως ξεκινά με ένα επώδυνο επιχειρηματικό πρόβλημα, όχι έξι. Αν βρίσκεστε στο λιανικό εμπόριο, ίσως το πραγματικό πρόβλημα είναι η ακρίβεια απογραφής και οι χαμένες πωλήσεις από ψευδή διαθεσιμότητα. Αν βρίσκεστε στον τομέα της υγείας, ίσως είναι ο χρόνος αναζήτησης κινητού εξοπλισμού και οι περιττές ενοικιάσεις. Αν βρίσκεστε στη μεταποίηση, ίσως είναι η κακή ιχνηλασιμότητα και η αδύναμη ορατότητα των επιστρεφόμενων περιουσιακών στοιχείων. Αν βρίσκεστε σε πλυντήριο φιλοξενίας, ίσως είναι η ανεξήγητη απώλεια λευκών ειδών και οι συνεχείς διαφορές λογαριασμών. Επιλέξτε τον πόνο που κοστίζει ήδη πραγματικά χρήματα ή πραγματικό χρόνο. Η διοίκηση είναι πολύ πιο πρόθυμη να χρηματοδοτήσει ένα έργο που λύνει καθαρά ένα δαπανηρό πρόβλημα παρά ένα έργο που υπόσχεται να κάνει την επιχείρηση να αισθάνεται γενικά πιο έξυπνη.

Ένα νοσοκομειακό σύστημα σε μια πόλη το κατάλαβε αυτό με αντλίες έγχυσης και κινητούς οθόνες παρακολούθησης. Η αρχική εσωτερική συζήτηση γύρω από το RFID επικεντρώθηκε στην «ορατότητα περιουσιακών στοιχείων σε όλες τις κλινικές λειτουργίες», που ακουγόταν στρατηγικό αλλά μαλακό. Η ισχυρότερη εκδοχή του σκεπτικού χρησιμοποίησε απλούς αριθμούς. Οι νοσηλευτές και το υποστηρικτικό προσωπικό ξόδευαν υπερβολικά πολύ χρόνο εντοπίζοντας εξοπλισμό, τα τμήματα ζητούσαν υπερβολικά πολλές συσκευές επειδή δεν εμπιστεύονταν την πραγματική διαθεσιμότητα και το νοσοκομείο είχε αρχίσει να νοικιάζει επιπλέον εξοπλισμό κατά τις αιχμές ζήτησης. Μόλις η πρόταση RFID έδειξε πώς η ορατότητα εξοπλισμού μπορούσε να μειώσει τον χρόνο αναζήτησης, να βελτιώσει τη χρήση και να μειώσει τις δαπάνες έκτακτης ενοικίασης, η διοικητική ομάδα σταμάτησε να το αντιμετωπίζει ως έργο IT και άρχισε να το αντιμετωπίζει ως έργο λειτουργιών.

Αυτή η αλλαγή έχει σημασία γιατί η διοίκηση εγκρίνει ευκολότερα έργα λειτουργιών παρά αφηρημένα έργα καινοτομίας. Ένα καλό σκεπτικό επένδυσης σε RFID πρέπει να κάνει την τεχνολογία σχεδόν να εξαφανίζεται πίσω από το λειτουργικό αποτέλεσμα. Η φράση πρέπει να ακούγεται έτσι: χρηματοδοτούμε καλύτερη ακρίβεια αποθέματος, καλύτερη χρήση, μικρότερο χρόνο αναζήτησης, λιγότερα σφάλματα αποστολής ή μικρότερη απώλεια κλωστοϋφαντουργικών. Όχι: χρηματοδοτούμε περισσότερους αναγνώστες RFID και ετικέτες.

Δημιουργήστε το Οικονομικό Σκεπτικό με Αριθμούς Βάσης

Το επόμενο πράγμα που συνήθως χρειάζεται η διοίκηση είναι μια αξιόπιστη εκτίμηση του κόστους του προβλήματος. Εδώ πολλές ομάδες γίνονται διστακτικές. Γνωρίζουν ότι το πρόβλημα πονάει, αλλά δεν αισθάνονται άνετα να το ποσοτικοποιήσουν. Έτσι χρησιμοποιούν γλώσσα όπως «χάνεται πολύς χρόνος» ή «το απόθεμα είναι συχνά λανθασμένο» ή «πιστεύουμε ότι μπορεί να συμβαίνουν απώλειες». Αυτή η γλώσσα μπορεί να είναι ειλικρινής, αλλά σπάνια είναι πειστική. Μια διοικητική ομάδα θέλει ισχυρότερη ορατότητα. Πόσες ώρες. Πόσες πιστώσεις. Πόσες ακυρωμένες παραγγελίες. Πόσες αγορές αντικατάστασης. Πόσες άλυτες διαφορές. Πόσο απόθεμα ασφαλείας. Πόσες ενοικιάσεις. Πόση έκθεση σε διαγραφές.

Ένας φορέας ενοικίασης ενδυμάτων εργασίας δημιούργησε ένα από τα σαφέστερα επιχειρηματικά σκεπτικά RFID που έχω δει κάνοντας ακριβώς αυτό. Η εταιρεία δεν ξεκίνησε με μια μεγάλη ιστορία για την ψηφιοποίηση κλωστοϋφαντουργικών. Υπολόγισε πόσο εργατικό κόστος αφιερωνόταν στη διερεύνηση χαμένων ενδυμάτων, πόσο συχνά ενεργοποιούνταν αγορές αντικατάστασης χωρίς βεβαιότητα για την πραγματική απώλεια και πόσο συχνά κλιμακώνονταν τα παράπονα πελατών επειδή κανείς δεν μπορούσε να αποδείξει πού είχαν υποστεί τελευταία επεξεργασία τα ενδύματα. Οι αριθμοί δεν ήταν εντυπωσιακοί από μόνοι τους. Μαζί, έλεγαν μια πολύ δαπανηρή ιστορία. Το RFID έγινε τότε ο προτεινόμενος μηχανισμός για τη μείωση αυτών των δαπανών, όχι μια αυτόνομη ιδέα που αναζητά πρόβλημα.

Χρησιμοποιήστε Εργασία Βάσης Πριν Ζητήσετε Προϋπολογισμό

Αυτός είναι ένας λόγος για τον οποίο η εργασία βάσης πριν από το έργο έχει τόσο μεγάλη σημασία. Δεν μπορείτε να δικαιολογήσετε καλά μια επένδυση σε RFID αν έχετε μόνο απογοήτευση και καμία βάση. Ένας διευθυντής αποθήκης μπορεί να γνωρίζει ότι η επαλήθευση εξερχόμενων αποστολών φαίνεται αδύναμη, αλλά αν δεν υπάρχει καθαρό αρχείο του ποσοστού σφαλμάτων αποστολής, του χρόνου χειροκίνητου ελέγχου και του κόστους πιστωτικών σημειωμάτων, η συζήτηση για την επένδυση εξαρτάται υπερβολικά από πεποιθήσεις. Μια καλή πρόταση ποσοτικοποιεί τον τρέχοντα πόνο πριν ζητήσει χρήματα για να τον μειώσει.

Μια εταιρεία 3PL που εξυπηρετεί προϊόντα πολυτελείας ευρείας κατανάλωσης το έκανε αυτό πολύ καλά. Αντί να προωθήσει το RFID ως πλατφόρμα ορατότητας, έχτισε το σκεπτικό γύρω από τρία μετρήσιμα προβλήματα βάσης: υπερβολική χειροκίνητη επαλήθευση κλεισίματος ρυμουλκούμενων, πάρα πολλές διαφορές εξερχόμενων σε επιλεγμένες ροές πελατών και υπερβολικός χρόνος που δαπανάται για την ανίχνευση αβέβαιων κινήσεων παλετών εντός του κέντρου διανομής. Αυτά τα σημεία πόνου δημιούργησαν ένα πολύ ξεκάθαρο ερώτημα για τη διοίκηση. Αν το RFID μπορεί να μειώσει αυτές τις δαπάνες κατά ένα σημαντικό ποσοστό, δικαιολογείται η επένδυση; Αυτή είναι μια πολύ πιο υγιής συζήτηση από το «Να εκσυγχρονίσουμε την αποθήκη μας με RFID;»

Εξηγήστε Γιατί οι Υπάρχοντες Έλεγχοι Δεν Επαρκούν

Η διοίκηση χρειάζεται επίσης μια αξιόπιστη εξήγηση για το γιατί οι τρέχοντες έλεγχοι δεν επαρκούν. Αυτό το μέρος συχνά υποτιμάται. Οι ομάδες υποθέτουν ότι ο πόνος είναι προφανής και πηγαίνουν κατευθείαν στην προτεινόμενη λύση. Αλλά η ηγεσία θα ρωτήσει φυσικά αν η πειθαρχία διαδικασιών, οι γραμμωτοί κώδικες, η εκπαίδευση ή η εκκαθάριση λογισμικού θα μπορούσαν να λύσουν το πρόβλημα φθηνότερα. Αυτό είναι ένα δίκαιο ερώτημα και μια καλή πρόταση RFID πρέπει να το απαντήσει πριν καν τεθεί.

Μια μεταποιητική εταιρεία που διαχειρίζεται επιστρεφόμενα χαλύβδινα ράφια μεταξύ εργοστασίων και προμηθευτών το χειρίστηκε αυτό πολύ καλά. Η ομάδα της δεν ισχυρίστηκε ότι το RFID ήταν η πρώτη απάντηση. Εξήγησε ότι τα χειροκίνητα αρχεία ήταν ελλιπή, η σάρωση γραμμωτού κώδικα απαιτούσε υπερβολική πειθαρχία οπτικής επαφής σε ένα βρώμικο και ταχέως κινούμενο περιβάλλον και οι περιοδικοί έλεγχοι έρχονταν πολύ αργά για να αποτρέψουν ελλείψεις και κακή κατανομή. Το σκεπτικό δεν πρόσβαλε την υπάρχουσα διαδικασία. Απλώς εξήγησε τα όριά της. Αυτό βοήθησε τη διοίκηση να δει το RFID όχι ως μια εντυπωσιακή αντικατάσταση λειτουργικών ελέγχων, αλλά ως μια καταλληλότερη μέθοδο για μια ροή εργασίας όπου η παλαιότερη μέθοδος είχε φτάσει στο πρακτικό της όριο.

Αυτό είναι ένα σημαντικό μέρος του επιχειρήματος. Η επένδυση σε RFID εγκρίνεται ευκολότερα όταν τοποθετείται ως η σωστή επιλογή για ένα δύσκολο περιβάλλον παρά ως μια μοντέρνα αναβάθμιση. Ένα νοσοκομείο, ένα πλυντήριο, μια αποθήκη, ένα κατάστημα και ένα δάπεδο παραγωγής έχουν όλα διαφορετικούς λόγους για τους οποίους οι παλαιότεροι έλεγχοι μπορεί να είναι πολύ εύθραυστοι. Πείτε το καθαρά.

Διαχωρίστε τις Σκληρές Εξοικονομήσεις από το Στρατηγικό Πλεονέκτημα

Ένα άλλο πράγμα που βοηθά πολύ είναι ο διαχωρισμός των σκληρών εξοικονομήσεων από το στρατηγικό πλεονέκτημα. Οι διοικητικές ομάδες είναι συχνά πιο δύσπιστες από τους υποστηρικτές του έργου απέναντι στα «μαλακά οφέλη» και, ειλικρινά, καλά κάνουν. Αν η πρόταση λέει ότι το RFID θα βελτιώσει τη διαφάνεια, την ευελιξία, την εμπιστοσύνη και την εμπειρία πελάτη, τίποτα από αυτά δεν είναι απαραίτητα λανθασμένο, αλλά κανένα δεν φαίνεται έτοιμο για τα οικονομικά από μόνο του. Η ισχυρότερη κίνηση είναι να παρουσιάσετε πρώτα τις σκληρές εξοικονομήσεις και μετά το στρατηγικό πλεονέκτημα.

Ένας έμπορος λιανικής που εισήγαγε RFID σε επίπεδο είδους σε επιλεγμένες κατηγορίες πέτυχε αυτή την ισορροπία μετά από κάποια πρώιμη ανατροφοδότηση. Στην τελική εκδοχή του σκεπτικού επένδυσης, η εταιρεία ξεκίνησε με εξοικονομήσεις εργατικού κόστους στις κυκλικές καταμετρήσεις, βελτιωμένη ακρίβεια απογραφής σε κατηγορίες υψηλής κίνησης και χαμηλότερα ποσοστά ακύρωσης click και collect. Μόνο μετά συζήτησε ευρύτερα πλεονεκτήματα όπως καλύτερη λήψη αποφάσεων omnichannel και ισχυρότερη εμπιστοσύνη στις λειτουργίες καταστήματος. Αυτή η σειρά είχε σημασία. Έδειξε στη διοίκηση ότι το έργο είχε συγκεκριμένη οικονομική βάση πριν αποκτήσει στρατηγικό φωτοστέφανο.

Η ίδια δομή λειτούργησε για ένα πρόγραμμα πλυντηρίου υγειονομικής περίθαλψης. Οι σκληρές εξοικονομήσεις προήλθαν από χαμηλότερες αγορές αντικατάστασης σε επιλεγμένες ομάδες κλωστοϋφαντουργικών, χαμηλότερη προσπάθεια διερεύνησης γύρω από χαμένα είδη και ισχυρότερη λογοδοσία σε επίπεδο λογαριασμού. Το στρατηγικό πλεονέκτημα ήρθε αργότερα: καλύτερη εμπιστοσύνη πελατών, ισχυρότερες συζητήσεις συμβάσεων και πιο σταθερή ποιότητα υπηρεσιών. Για άλλη μια φορά, το έργο φάνηκε σοβαρό επειδή τα οικονομικά ήρθαν πριν από το όραμα.

Χρησιμοποιήστε Σταδιακή Ανάπτυξη για να Μειώσετε τον Κίνδυνο Έγκρισης

Μια ισχυρή δικαιολόγηση RFID χρειάζεται επίσης ένα πρακτικό σχέδιο ανάπτυξης. Η διοίκηση αγχώνεται όταν οι προτάσεις φαίνονται πολύ μεγάλες, πολύ γρήγορες ή πολύ αόριστες. Ένας από τους καλύτερους τρόπους για να κερδίσετε υποστήριξη είναι να αποφύγετε να ζητήσετε πλήρη δέσμευση σε επίπεδο επιχείρησης από την πρώτη μέρα, εκτός αν το σκεπτικό είναι συντριπτικό. Ένα σταδιακό σχέδιο συχνά λειτουργεί πολύ καλύτερα. Ένα πιλοτικό πρόγραμμα, μετά μια ελεγχόμενη επέκταση, μετά ευρύτερη ανάπτυξη. Αυτή η δομή μειώνει τον αντιληπτό κίνδυνο και κάνει την απόφαση ευκολότερη.

Μια ομάδα εξοπλισμού πανεπιστημίου χρησιμοποίησε αυτή την προσέγγιση πολύ αποτελεσματικά. Αντί να ζητήσει ευρεία ανάπτυξη RFID σε πολλά κτίρια και κατηγορίες περιουσιακών στοιχείων, πρότεινε ένα περιορισμένο πιλοτικό πρόγραμμα γύρω από τις συσκευές που προκαλούσαν τη μεγαλύτερη απογοήτευση και τη μεγαλύτερη αναζήτηση μεταξύ τμημάτων. Η ηγεσία το ενέκρινε επειδή το αίτημα φαινόταν αναλογικό. Η ομάδα χρησιμοποίησε τότε αυτό το πιλοτικό πρόγραμμα για να οικοδομήσει αποδείξεις για ένα ευρύτερο σκεπτικό. Αξίζει να ειπωθεί καθαρά: η διοίκηση συχνά εγκρίνει μικρότερες, πιο πειθαρχημένες επενδύσεις RFID ταχύτερα από μεγαλύτερες, πιο οραματικές. Ένα μέτριο «ναι» είναι συχνά πιο χρήσιμο από ένα φιλόδοξο «ίσως».

Το ίδιο ισχύει στο λιανικό εμπόριο. Μια αλυσίδα που προσπάθησε να χρηματοδοτήσει μια μεγάλη ανάπτυξη σε καταστήματα και κέντρα διανομής με μία κίνηση συνάντησε αντίσταση. Αργότερα, επέστρεψε με μια πιο περιορισμένη πρώτη φάση που επικεντρωνόταν σε επιλεγμένες κατηγορίες, επιλεγμένα καταστήματα και ένα σαφές σύνολο KPI. Η έγκριση ήρθε πολύ πιο γρήγορα. Η κλιμάκωση μπορεί να δικαιολογηθεί αργότερα. Πρώτα χρειάζεστε άδεια για να αποδείξετε.

Αντιμετωπίστε τον Κίνδυνο Πριν τον Θέσει η Διοίκηση

Η διαχείριση κινδύνου είναι ένα άλλο μέρος της συζήτησης με τη διοίκηση που πολλές τεχνικές ομάδες υποτιμούν. Τα στελέχη δεν ρωτούν μόνο ποιο είναι το πλεονέκτημα. Ρωτούν τι συμβαίνει αν η ανάπτυξη είναι πιο ακατάστατη από το αναμενόμενο. Μια έξυπνη πρόταση RFID το αντιμετωπίζει αυτό κατά μέτωπο. Τι γίνεται αν η απόδοση ανάγνωσης είναι ασθενέστερη σε ένα περιβάλλον. Τι γίνεται αν οι ετικέτες RFID και η σήμανση στην πηγή είναι ασυνεπείς. Τι γίνεται αν οι χρήστες συνεχίζουν να χρησιμοποιούν χειροκίνητες παρακάμψεις. Τι γίνεται αν η ενσωμάτωση διαρκεί περισσότερο από το προγραμματισμένο. Τι γίνεται αν η πρώτη φάση αποδείξει αξία σε μια κατηγορία αλλά όχι σε άλλη. Αυτές δεν είναι αντιρρήσεις προς αποφυγή. Είναι σημάδια ότι η διοίκηση σκέφτεται σαν διοίκηση.

Μια εταιρεία ποτών που ζητούσε έγκριση για παρακολούθηση επαναχρησιμοποιήσιμων περιουσιακών στοιχείων τα πήγε καλά εδώ. Η πρόταση δήλωνε ρητά ότι η πρώτη φάση θα σχεδιαστεί για να απαντήσει σε τρία ερωτήματα: αν ο χρόνος παραμονής των περιουσιακών στοιχείων μπορούσε να μετρηθεί αξιόπιστα, αν η ανισορροπία επιστροφών μεταξύ αποθηκών μπορούσε να μειωθεί και αν το σύστημα μπορούσε να λειτουργήσει χωρίς να δημιουργεί λειτουργική επιβάρυνση σε πολυσύχναστα σημεία συλλογής. Αυτή η διατύπωση έδειχνε ωριμότητα. Η εταιρεία δεν προσποιούνταν ότι η απάντηση ήταν εγγυημένη. Ζητούσε επένδυση σε μια δομημένη απόφαση. Αυτό έκανε την ηγεσία πιο άνετη, όχι λιγότερο.

Ορίστε ένα Ειλικρινές Χρονοδιάγραμμα Απόσβεσης

Πρέπει επίσης να κάνετε το χρονοδιάγραμμα ειλικρινές. Οι υπερβολικές υποσχέσεις για γρήγορη απόσβεση είναι ένας από τους ευκολότερους τρόπους να βλάψετε πολιτικά ένα έργο RFID. Αν το σκεπτικό υπονοεί ότι κάθε όφελος θα εμφανιστεί αμέσως, η διοίκηση θα το αξιολογήσει φυσικά πολύ νωρίς και πολύ αυστηρά. Ένα καλύτερο σκεπτικό διακρίνει μεταξύ πρώιμων και μεταγενέστερων κερδών. Ένα νοσοκομείο μπορεί να δει γρήγορα βελτίωση στον χρόνο αναζήτησης, αλλά η μείωση της χρήσης και των ενοικιάσεων μπορεί να πάρει περισσότερο χρόνο. Ένας έμπορος λιανικής μπορεί να μειώσει νωρίς το εργατικό κόστος καταμέτρησης, ενώ οι ανακτημένες πωλήσεις από καλύτερη ακρίβεια αποθέματος μπορεί να εμφανιστούν πιο σταδιακά. Ένα πλυντήριο μπορεί να βελτιώσει νωρίς την ορατότητα αλλά να χρειαστεί περισσότερο χρόνο πριν προσαρμοστούν οι αγορές αντικατάστασης. Αυτού του είδους η σταδιοποίηση κάνει το επιχειρηματικό σκεπτικό να φαίνεται αξιόπιστο.

Ένας διανομέας ηλεκτρονικών ειδών ευρείας κατανάλωσης το χειρίστηκε αυτό ιδιαίτερα καλά. Η πρόταση δεν υποσχέθηκε ένα τεράστιο σημείο απόσβεσης. Παρουσίασε πιθανές φάσεις οφέλους: πρώιμα κέρδη ακρίβειας και ελέγχου αποστολών, μετά αποδοτικότητα εργατικού κόστους, μετά ευρύτερη μείωση υπηρεσιών και αξιώσεων μόλις σταθεροποιηθεί η διαδικασία. Η διοίκηση το εκτίμησε αυτό γιατί ακουγόταν σαν πραγματικό επιχειρησιακό σχέδιο, όχι σαν πώληση.

Οικοδομήστε Διεπιχειρησιακή Εσωτερική Υποστήριξη

Η εσωτερική αξιοπιστία έχει επίσης μεγάλη σημασία. Αν το άτομο που παρουσιάζει το σκεπτικό RFID είναι το μόνο που πιστεύει σε αυτό, η ηγεσία θα το προσέξει. Η καλύτερη δικαιολόγηση συνήθως περιλαμβάνει φωνές από τις λειτουργίες, τα οικονομικά, το IT και τον επιχειρηματικό ιδιοκτήτη του προβλήματος. Μια πρόταση παρακολούθησης περιουσιακών στοιχείων νοσοκομείου έγινε πολύ ισχυρότερη όταν η νοσηλευτική ηγεσία, η βιοϊατρική μηχανική και τα οικονομικά υποστήριξαν όλα τα ίδια βασικά σημεία πόνου. Μια πρόταση αποθήκης κέρδισε έλξη όταν η εξυπηρέτηση πελατών και οι λειτουργίες συμφώνησαν και οι δύο στο κόστος της αβεβαιότητας εξερχόμενων αποστολών. Ένα έργο πλυντηρίου βελτιώθηκε όταν η διαχείριση λογαριασμών ενώθηκε με τις λειτουργίες του εργοστασίου περιγράφοντας το ίδιο πρόβλημα υπηρεσίας από δύο οπτικές γωνίες. Μια καλή δικαιολόγηση RFID πρέπει να έχει διεπιχειρησιακό χαρακτήρα, γιατί ο πόνος είναι συνήθως επίσης διεπιχειρησιακός.

Υπάρχει επίσης μια ανθρώπινη αλήθεια εδώ που αξίζει σεβασμού. Η διοίκηση δεν θέλει να χρηματοδοτεί «τεχνολογία για την τεχνολογία», αλλά επίσης δεν θέλει να χρηματοδοτεί έργα που εξαρτώνται για πάντα από ηρωισμούς. Αν η πρότασή σας λειτουργεί μόνο επειδή λίγα εξαιρετικά άτομα συνεχίζουν να προωθούν τη διαδικασία χειροκίνητα, τότε το RFID αρχίζει να φαίνεται σαν άλλη μια εύθραυστη πρωτοβουλία. Ένα καλύτερο επιχείρημα δείχνει πώς το σύστημα μπορεί να υποστηρίξει τις συνήθεις λειτουργίες με λιγότερη εξάρτηση από τη μνήμη, το κυνήγι, την επανακαταμέτρηση και τις άτυπες παρακάμψεις. Ένα εργοστάσιο παραγωγής πήρε έγκριση μόνο αφού πλαισίωσε το RFID όχι ως όραμα ενός πιο έξυπνου εργοστασίου, αλλά ως τρόπο μείωσης του καθημερινού θορύβου γύρω από τη διαμόρφωση υλικών και τη διαθεσιμότητα ραφιών. Αυτό μίλησε άμεσα σε αυτό που ένοιαζε την ηγεσία: τη σταθερότητα.

Τοποθετήστε το RFID Απέναντι σε Ανταγωνιστικές Προτεραιότητες

Ένα ακόμη πράγμα έχει μεγάλη σημασία σε αυτές τις συζητήσεις. Η διοίκηση έχει συνήθως εναλλακτικές που ανταγωνίζονται για χρήματα. Αυτό σημαίνει ότι το σκεπτικό RFID δεν αξιολογείται μεμονωμένα. Αξιολογείται απέναντι σε άλλα έργα, άλλες πιέσεις κόστους και άλλες λειτουργικές απαιτήσεις. Γι' αυτό η πρόταση δεν πρέπει να ακούγεται σαν «το RFID θα ήταν χρήσιμο». Πρέπει να ακούγεται περισσότερο σαν «αυτός είναι ένας από τους φθηνότερους τρόπους να λύσουμε ένα πρόβλημα που μας κοστίζει ήδη περισσότερο από όσο παραδεχόμαστε». Αυτή η πλαισίωση αλλάζει την εσωτερική κατάταξη.

Ένα πρόγραμμα πλυντηρίου θέρετρου έκανε ακριβώς αυτό. Η διοικητική ομάδα είχε αρκετές προτεραιότητες κεφαλαίου. Η πρόταση RFID κέρδισε όχι επειδή ακουγόταν πιο καινοτόμα, αλλά επειδή η ομάδα απέδειξε ότι τα ζητήματα ορατότητας κλωστοϋφαντουργικών οδηγούσαν σιωπηλά σε δαπάνες αντικατάστασης, αστάθεια υπηρεσιών και τριβές λογαριασμών που η επιχείρηση πλήρωνε ήδη. Μόλις το πρόβλημα κοστολογήθηκε ειλικρινά, η επένδυση σε RFID φάνηκε λιγότερο σαν πρόσθετο κόστος και περισσότερο σαν διορθωτική ενέργεια.

Κάντε το RFID Επιχειρηματική Απόφαση, Όχι Τεχνολογική Παρουσίαση

Τελικά, η δικαιολόγηση μιας επένδυσης σε RFID στη διοίκηση αφορά τη μετατροπή μιας απογοητευτικής λειτουργικής αλήθειας σε ένα αξιόπιστο οικονομικό και στρατηγικό σκεπτικό. Ξεκινήστε με ένα επώδυνο πρόβλημα. Ποσοτικοποιήστε το κόστος αυτού του προβλήματος. Εξηγήστε γιατί οι τρέχοντες έλεγχοι δεν επαρκούν. Διαχωρίστε τις σκληρές εξοικονομήσεις από τα μαλακότερα πλεονεκτήματα. Δείξτε μια ρεαλιστική σταδιακή ανάπτυξη. Αντιμετωπίστε τον κίνδυνο άμεσα. Ορίστε ένα ειλικρινές χρονοδιάγραμμα. Οικοδομήστε εσωτερική υποστήριξη μεταξύ λειτουργιών. Και μιλάτε πάντα στη γλώσσα του επιχειρηματικού αποτελέσματος, όχι του τεχνολογικού επιπέδου.

Οι εταιρείες που το κάνουν αυτό καλά συνήθως ανακαλύπτουν κάτι σημαντικό. Δεν χρειάζεται να υπερπροωθήσουν το RFID. Απλώς πρέπει να το εξηγήσουν σωστά. Οι περισσότερες διοικητικές ομάδες δεν είναι αντίθετες στο RFID. Είναι αντίθετες σε αόριστες δαπάνες για έργα που ακούγονται έξυπνα και φαίνονται ολισθηρά. Αν μπορείτε να κάνετε το σκεπτικό αρκετά συγκεκριμένο, με πραγματικό πόνο, πραγματικούς αριθμούς, πραγματικό έλεγχο κινδύνου και ένα ρεαλιστικό μονοπάτι προς την απόδειξη, η συζήτηση αλλάζει. Το έργο σταματά να ακούγεται σαν τεχνολογική ιδέα και αρχίζει να ακούγεται σαν αυτό που έπρεπε να ήταν εξαρχής: μια επιχειρηματική απόφαση.